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MES 實(shí)施之難(2)——實(shí)施篇!

MES 實(shí)施之難(2)——實(shí)施篇!

作者:
來(lái)源:
2019/01/17 14:37
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【摘要】:
讓極具經(jīng)驗的顧問(wèn)告訴你,MES實(shí)施到底難在哪兒?(轉)

本文是MES實(shí)施系列文章第二篇,第一篇《MES實(shí)施之難,首在選型》可點(diǎn)擊回顧。筆者講解了MES選型過(guò)程中需要考慮的各方面問(wèn)題。歸納下來(lái)有以下幾點(diǎn):

 

① 建立良好的MES選型小組

首先高層必須參與并給予足夠重視,最好由制造總監親自?huà)鞄?,業(yè)務(wù)各部分(計劃、倉庫、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設備等)相關(guān)負責人全程跟蹤,同時(shí)得到行業(yè)資深顧問(wèn)支持。構建“領(lǐng)導”-“執行”-“顧問(wèn)”三級助推機制,確保MES選型順利成功。

 

② 練內功,明需求

理順自身制造過(guò)程關(guān)系,加深對MES的認識,為MES選型和實(shí)施打好基礎??煞譃槿椆ぷ髡归_(kāi):①構建精益化的制造流程;②理解MES作用;③知道自己想要什么??偨Y下來(lái)即為三字訣——“理業(yè)務(wù),提認知,明需求”。

 

③ 制定合理的MES實(shí)施規劃

不貪多,不貪功、不貪快。腳踏實(shí)地,一步一個(gè)腳印地往前推進(jìn)MES。

 

④ 了解MES供應商和產(chǎn)品

通過(guò)對行業(yè)、產(chǎn)品、團隊和POC的“四看”,從內到外徹底了解供應商和產(chǎn)品。知己知彼,方能運籌帷幄,成竹在胸。

選型之后,下一步工作難點(diǎn)在實(shí)施。

 

MES的實(shí)施涉及到生產(chǎn)、工藝、計劃、質(zhì)量、設備、倉庫等多個(gè)部門(mén),之間關(guān)系千頭萬(wàn)緒,業(yè)務(wù)流程相互耦合,各部門(mén)需求眾口難調。筆者自2003年從事MES行業(yè)伊始,首先接觸的便是實(shí)施,深知其中之復雜,因此才有撰寫(xiě)本文的沖動(dòng)。

 

本文作為系列文章第二篇,主要從筆者的項目管理、項目實(shí)施經(jīng)驗出發(fā),分MES的實(shí)施動(dòng)機、MES的實(shí)施及團隊、MES標準TO-BE流程構建、基礎數據標準化方案編寫(xiě)幾個(gè)方面,依次講解實(shí)施過(guò)程中的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn),為MES項目順利實(shí)施保駕護航。

 

 

1

明目標,樹(shù)立正確的MES實(shí)施動(dòng)機

 

 

在討論MES項目實(shí)施前,我們可以先看看客戶(hù)企業(yè)為什么要上MES,了解客戶(hù)企業(yè)上MES的動(dòng)機和目的。從筆者的項目經(jīng)歷出發(fā),客戶(hù)企業(yè)上MES的動(dòng)機主要有以下幾種:

 

1) 制造企業(yè)屬于OEM性質(zhì),為了迎合客戶(hù)的要求,提出上MES需求;

2) 企業(yè)為了響應國家智能制造政策,提出上MES需求;

3) 集團內部或企業(yè)與企業(yè)間的攀比,提出上MES需求;

4) 集團強制要求子公司上MES,提出上MES需求;

5) 目前制造企業(yè)部門(mén)之間的銜接、管理、制造業(yè)務(wù)流程已經(jīng)明顯不適合企業(yè)發(fā)展,提出上MES需求。

 

其中,前面四種動(dòng)機容易失敗,原因是他們違反了MES的實(shí)施原則。MES是車(chē)間自動(dòng)化、車(chē)間業(yè)務(wù)管理、部門(mén)間協(xié)同發(fā)展到一定階段后的自然需求。此時(shí),原有的車(chē)間管理手段、部門(mén)間協(xié)同方式已不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的要求,需要進(jìn)一步深化管控車(chē)間的數據、信息、流程和協(xié)同。這是推動(dòng)企業(yè)去上MES的主要原因,決定著(zhù)企業(yè)上MES的趨向。而前四種動(dòng)機要么作用時(shí)間有限,要么推動(dòng)力有限,一旦遇到阻力(如用戶(hù)不支持,流程理不出來(lái),OEM客戶(hù)要求變化等),就很難推動(dòng)企業(yè)繼續上MES,也就容易失敗了。

 

2

搭團隊,明確雙方職責,定好KPI

 

 

MES 實(shí)施是雙方的事情,甲乙雙方都需要搭建團隊,明確項目經(jīng)理職責及KPI 考核方式。甲方的團隊角色主要包括制造總監、項目經(jīng)理、各個(gè)使用部門(mén)的LEADER;乙方的項目團隊包括項目經(jīng)理、顧問(wèn)、開(kāi)發(fā)LEADER、實(shí)施工程師。

 

項目團隊中的項目經(jīng)理非常關(guān)鍵需要全身心的投入,尤其是甲方的項目經(jīng)理,一定要保證前期基本全程參與。由于大多數甲方的項目經(jīng)理都身兼數職,任務(wù)多,工作強度大,辛苦不言而喻。因此,需要制定合適的KPI 考核方式和獎賞機制,一方面激發(fā)項目經(jīng)理和項目團隊的工作熱情,另一方面考核項目進(jìn)展,及時(shí)發(fā)現問(wèn)題。筆者曾在一家中字頭的國企擔任MES 實(shí)施顧問(wèn),項目實(shí)施時(shí),由于制定了細致有效的KPI 考核方案,項目經(jīng)理白天全身心投入MES 項目,晚上加班完成自己的本職工作。最后這位項目經(jīng)理因表現優(yōu)異,在預定的時(shí)間內保質(zhì)保量完成項目,榮升為制造部主任。

3

排業(yè)務(wù),構建制造企業(yè)的標準TO-BE 流程

實(shí)現精益、協(xié)同制造

 

 

3.1. 為什么要構建TO-BE 流程

 

構建TO-BE 流程的目的是幫助企業(yè)實(shí)現精益制造、協(xié)同制造。一般MES 項目在選型結束、同供應商簽訂合同時(shí),甲乙雙方同時(shí)會(huì )簽訂SOW(工作說(shuō)明書(shū),Statement of Work)。但是,SOW 中的功能范圍界定只是簡(jiǎn)單的描述MES 功能點(diǎn),沒(méi)有描述基礎數據,也沒(méi)有列出業(yè)務(wù)流程,僅僅靠這個(gè)SOW 是無(wú)法下手進(jìn)行MES 實(shí)施落地的。即使實(shí)施了,由于MES涉及到計劃、倉庫、工藝、生產(chǎn)、質(zhì)量、設備等不同部門(mén)間的協(xié)同,如果沒(méi)有標準的TO-BE流程去規劃,產(chǎn)生的效果也可想而知。舉兩個(gè)例子:

 

1)物料配送

物料配送涉及倉庫和生產(chǎn)之間的協(xié)同,如何進(jìn)行物料配送、每次送多少、按照什么標準來(lái)送,都涉及部門(mén)與部門(mén)之間的操作便利性,和部門(mén)間的利益考量。生產(chǎn)部門(mén)不希望一次性配送,我需要多少送多少,不然物料堆滿(mǎn)線(xiàn)邊容易損失;倉庫部門(mén)希望方便,一次性送到,盡量減少配送工作量。這就需要事前討論、規劃好配送流程。

 

2)ECN 工程變更(Engineering Change Notice)

ECN 涉及到計劃、倉庫、生產(chǎn)的協(xié)同。例如,當M-BOM 發(fā)生變更時(shí),目前在制的工單是繼續做,還是關(guān)掉?如何關(guān)?關(guān)掉后物料怎么退回倉庫,制成品怎么處理?這些也需要討論規劃好。ECN 變更時(shí)的流程走向實(shí)際上也是MES 要去解決的問(wèn)題,如果這個(gè)流程都沒(méi)有,何談MES 實(shí)施落地。

 

那么這些協(xié)同由誰(shuí)來(lái)定呢?就是由標準TO-BE 流程來(lái)定。標準TO-BE 流程由一系列子流程組成。以電子行業(yè)為例,包含5個(gè)子流程:

TO-BE 流程清晰的描繪了未來(lái)打算怎么做。通過(guò)構建TO-BE 流程,明確并制定計劃、倉庫、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、設備等不同部門(mén)的業(yè)務(wù)流程,同時(shí)定義各部門(mén)之間協(xié)同制造的方法和標準,進(jìn)而形成MES 需求計劃書(shū),得到基礎數據標準化方案。有了這些,MES 才能真正開(kāi)始實(shí)施。否則就像例子中所講,容易實(shí)施不下去。

 

3.2. 如何構建標準TO-BE流程

 

首先,TO-BE流程是需要一個(gè)團隊來(lái)構建的。它由專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)、制造總監、質(zhì)量經(jīng)理、工藝經(jīng)理、計劃經(jīng)理、倉庫經(jīng)理根據企業(yè)的實(shí)際情況共同推進(jìn),充分梳理本企業(yè)制造執行業(yè)務(wù)和協(xié)同制造關(guān)系后得出的。如果有必要,可以單獨進(jìn)行一個(gè)咨詢(xún)項目,邀請行業(yè)專(zhuān)家輔助梳理。筆者2014年初做某工廠(chǎng)MES項目,客戶(hù)企業(yè)選型選了韓國一MES產(chǎn)品。構建標準TO-BE流程時(shí),筆者和韓國MES顧問(wèn)專(zhuān)家、客戶(hù)企業(yè)的制造總監、質(zhì)量總監以及工藝部門(mén)整整花了3個(gè)月時(shí)間,構建了全部TO-BE標準流程,為后續成功實(shí)施MES奠定了良好基礎。

 

面向各業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同構建TO-BE流程一般包括業(yè)務(wù)相關(guān)的多個(gè)主題,由于篇幅的原因,這里只能粗粗的描述。筆者還是從實(shí)戰經(jīng)驗出發(fā)來(lái)描述這一過(guò)程。以下以電子組裝行業(yè)為例:

 

1)TO-BE Process Design - Order Process

Order Process詳細描繪了車(chē)間工單處理的相關(guān)業(yè)務(wù),包括同ERP系統的對接、工單下達、工單執行、報工等。

訂單流程的關(guān)鍵點(diǎn)有:工單釋放、生產(chǎn)訂單變更管理、缺料開(kāi)工訂單管理。

 

① 工單釋放。描述清楚車(chē)間如何獲得工單,作業(yè)指示如何下達,涉及哪幾個(gè)部門(mén)、哪幾個(gè)系統,出了問(wèn)題如何回退等。

 

② 生產(chǎn)訂單變更管理。描述清楚訂單變更的簽核流程,以及車(chē)間在變更訂單時(shí)需要采取的動(dòng)作。

 

③ 缺料開(kāi)工訂單管理。針對缺料開(kāi)工的訂單,描述清楚如何簽核、如何開(kāi)始、如何補料、補料后如何更改為常規訂單等。

 

以工單釋放為例,標準TO-BE流程的構建過(guò)程如下:

 

① 準備工作:理清工單管理的相關(guān)基礎數據;

 

② 定義TO-BE流程的輸入輸出;

 

③ 繪制工單處理的業(yè)務(wù)流程,注意指出業(yè)務(wù)流程涉及的各個(gè)部門(mén)、工作內容和相互間關(guān)系;

④ 根據標準TO-BE流程拆分出系統功能明細。

 

圖:工單釋放:對于計劃已確定的生產(chǎn)訂單的作業(yè)指示及準備流程

2)TO-BE Process Design - Material Management Process

 

Material Management Process詳細描繪了車(chē)間物料配送與消耗的相關(guān)業(yè)務(wù),包括物料入庫、IQC及缺陷記錄、物料配送、扣料、退料等。

物料管理流程的關(guān)鍵點(diǎn)有:物料配送、物料點(diǎn)收、檢驗、入庫、物料配送。

 

① 物料配送。描述清楚如何形成物料采購計劃、如何生成外協(xié)物料配送通知、IQC及缺陷記錄、如何入庫、如何配送到線(xiàn)邊倉等。

 

② 物料點(diǎn)收、檢驗、入庫管理流程。描述清楚物料如何清點(diǎn)、IQC及不合格品處理、補貨、入庫、二次包裝與內部標簽管理等。

 

③ 物料配送流程。描述清楚如何根據訂單生成撿料單、物料配送、線(xiàn)邊倉接收等流程。

 

3)TO-BE Process Design - Quality Process

Quality Process詳細描繪了車(chē)間質(zhì)量管理的相關(guān)業(yè)務(wù),包括檢驗、異常管理、質(zhì)量追溯等。

質(zhì)量流程的關(guān)鍵點(diǎn)有:首檢&過(guò)程檢&出廠(chǎng)檢。

 

① 首檢&過(guò)程檢&出廠(chǎng)檢。描述清楚車(chē)間如何選擇工單進(jìn)行檢查、不合格品處理、QC合格證管控等。

 

4)TO-BE Process Design - Manufacture Process

Manufacture Process詳細描繪了車(chē)間制造流程,梳理出符合現場(chǎng)業(yè)務(wù)和作業(yè)人員作業(yè)環(huán)境的系統運營(yíng)流程,包括作業(yè)執行、過(guò)程管控、數據采集、班次管理、工藝/配方管理等。

制造流程的關(guān)鍵點(diǎn)有:作業(yè)執行、數據采集。

 

① 作業(yè)執行。描述清楚車(chē)間執行工單的過(guò)程,如何過(guò)站,如何鎖定,如何分批合批等。注意,一定要通過(guò)系統進(jìn)行業(yè)務(wù)。

 

② 數據采集。描述清楚車(chē)間工程數據采集的過(guò)程,采集哪些設備的哪些數據,采集頻率,采集方式,數據處理業(yè)務(wù)流程等。

 

5)TO-BE Process Design – ECN Process

ECN Process詳細描繪了發(fā)生工程變更時(shí)如何處理的相關(guān)業(yè)務(wù),包括變更簽核、變更發(fā)布與通知、變更執行等。

 

圖:工程變更管理 工程變更的執行(ECN管理)

工程變更管理流程的關(guān)鍵點(diǎn)有:訂單變更處理。

 

① 訂單變更處理。描述清楚發(fā)生變更時(shí),工單如何處理、物料如何處理等。

 

 

4

理流程

導出適合的、有效的MES需求

 

 

構建標準TO-BE流程的最大意義在于通過(guò)TO-BE流程,導出適合的、貼近企業(yè)的MES需求計劃書(shū)。通過(guò)TO-BE流程梳理,結合簽訂合同時(shí)簽署的SOW,制造總監、專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)、甲乙雙方的項目經(jīng)理根據企業(yè)自身的生產(chǎn)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)需求,構建有效的、適合企業(yè)的、專(zhuān)業(yè)的需求書(shū)。需求不要貪圖大而全,有些功能做了也未必真正能用起來(lái),還是要從TO-BE流程出發(fā),找到真正適合自己的,有效的需求。不切合實(shí)際的需求不要;不是MES真正需求的不要;雖能實(shí)現,但拖累進(jìn)度、達不到項目規定上線(xiàn)時(shí)間的需求也不要。需求定好了,MES實(shí)施就有根有據,也能準確的預估風(fēng)險。

 

構建好的MES需求計劃書(shū)務(wù)必要雙方負責人簽字確認,確保MES需求計劃書(shū)穩定、持久、可靠,不受到各種外界因素干擾。一份穩定的MES需求計劃書(shū)有助于項目推進(jìn),減少實(shí)施風(fēng)險。

 

 

5

定數據

整理基礎數據標準化概要方案

 

 

在TO-BE流程及需求計劃書(shū)基礎上,整理并確定基礎數據標準化概要方案。經(jīng)過(guò)TO-BE流程梳理后,客戶(hù)企業(yè)往往發(fā)現MES基礎數據,如車(chē)間、工序、產(chǎn)品、物料、BOM、Deffect Code等,在ERP或PLM中有但顆粒度不夠細化,或者干脆不存在。這時(shí)候需要考慮從來(lái)源整理基礎數據。數據來(lái)源包括ERP、PLM、CAPP等現有系統和歷史檔案。針對不同的基礎數據,根據企業(yè)自身具體情況,使用不同的標準化方案進(jìn)行管理,導出最有效的基礎數據。一個(gè)基礎數據標準化方案如下表所示。

6

寫(xiě)在最后的話(huà)

 

 

筆者從2003年開(kāi)始,實(shí)施過(guò)電子組裝、汽車(chē)零配件、機加工、半導體封測、醫療器械等多個(gè)行業(yè)的MES。有些項目順利,有些項目失敗,有些項目走過(guò)很多彎路。筆者想說(shuō),MES失敗的原因非常之多,業(yè)務(wù)、流程、協(xié)同、功能、需求……都有可能導致MES實(shí)施失敗。但任何項目的失敗都不是單方面的,歸根結底還是甲乙雙方共同的原因導致失敗。筆者希望本文中總結的一些經(jīng)驗做法,不管對甲方還是乙方都有一些啟發(fā)和幫助,雙方相互理解,相互配合,共同把MES項目實(shí)施好。

 

 

 

 



 

 
 

 

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